Технологии на вырост


Светлана БАСТРЫКИНА,Член Правления, Главный исполнительный директор поддержки бизнеса банка «Уралсиб»

Банк «Уралсиб» продолжает реализацию принятой в 2013 году программы повышения операционной эффективности бизнеса, проводя планомерную политику централизации банковских функций и трансформации филиальной сети с использованием передового зарубежного и отечественного опыта. В их числе технология LEAN, которая позволила японским компаниям заметно улучшить производственные процессы и укрепить свои позиции на мировом рынке. Зачем банку потребовались столь существенные преобразования и как ему могут помочь мировые практики?

Светлана Борисовна, что побудилотакую крупную финансовую организацию, как «Уралсиб», к столь масштабным переменам?

На своем пути банк прошел несколько этапов развития. Из них самыми значительными стали объединение осенью 2005 года под брендом «Уралсиба» сразу пяти банков и в июне 2010 года присоединение краснодарского «Уралсиб-Юг банка» и калининградского «Стройвестбанка». Проведенные слияния позволили банку значительно расширить свою региональную сеть и создать большое количество точек присутствия. Вместе с тем объединенный банк стал наследником многих разнородных ИТ-решений с различным уровнем стандартизации, автоматизации и унификации процессов.

Есть ли уже какой-то положительный эффект от проводимой «Уралсибом» программы?

Как мы уже ранее сообщали, преобразования предусматривают существенную консолидацию филиальной сети банка и выход на полную мощность двух созданных сервисных центров управления: единого операционного центра в Твери и центра общебанковских услуг в Уфе. Сейчас центр в Твери сопровождает операционные процессы 39 из 45 филиалов банка. До конца 2014 года планируется перевести на централизованную поддержку всю филиальную сеть «Уралсиба». Наращивание функционала и объемов обрабатываемой центром информации проводится с исполнением обязательств по непрерывности ведения бизнеса и неснижению текущего уровня качества обслуживания клиентов.
Общий объем инвестиций в этот проект составил около 380 млн рублей, из которых больше половины было инвестировано в человеческий капитал, остальное было вложено в недвижимость и оборудование.

Какие перспективы у Единого операционного центра в Твери?

На момент открытия центра в нем работало 50 человек. Сейчас численность сотрудников превышает 300 человек. При этом более 80% из них – выпускники тверских вузов. Своевременность и качество набора персонала обеспечивается в рамках двусторонних договоров, заключенных с 12 учебными заведениями Твери. В своем выборе мы сознательно сделали ставку на молодых специалистов, так как они в большей степени нацелены на результат. Все новички проходят обучение в стенах корпоративного университета и потом
передаются в руки опытных наставников. Мы уверены, что разработанные профессиональными методологами системы ротации кадров и повышения квалификации, современные принципы организации труда с возрождением элементов соцсоревнования позволят банку еще долго оставаться предпочтительным работодателем. Всего центр рассчитан на 700 рабочих мест.

В зарубежной практике, в том числе и в банковской сфере, подобная централизация функций поддержки бизнеса на базе единых сервисных центров все-таки не нова... В России есть подобный опыт?

Да, впервые в мировой экономике, практика перемещения рабочих мест на другие территории имела место в США в 1970-е годы. За более чем 40 лет этот процесс стал широко распространен во всем мире и получил свое развитие даже в виде самостоятельной теории Business Process Outsourcing. Что касается банковских примеров, смотрите — оффшоринговое процессинговое отделение крупнейший американского финансового конгломерата Citigroup было размещено в Бомбее (Индия) еще в конце 90-х го-
дов. В настоящий момент в нем занято более 3000 человек, а число операций составляет более 100 млн в год, и в общей сложности отделение обеспечивает операции Citigroup в 25 странах.
Из более свежих примеров – к концу 2007 года J.P.Morgan Chase & Co осуществил перевод почти 30% рабочих мест бэк-офиса и служб поддержки в Индию, что составило около 9000 человек. А вот отечественный опыт, к сожалению, пока куда более скромен.
Начинанию всего несколько лет,и первопроходцами здесь выступили мобильные операторы, которые один за одним стали выносить за пределы столицы свои колл-центры. Идею
подхватили компании-поставщики ИТ-решений, и только потом на эти преобразования решились крупные представители банковского сектора.
И «Уралсиб» был одним из первых. Одновременно с этим в банке началось еще и полномасштабное внедрение среды непрерывного улучшения процессов на основе lean-ехнологий.

Чем же так хороши «бережливые»технологии?

Опыт показывает, что lean-технологии – или как их еще называют «технологии бережливого производства» – позволяют значительно повысить производительность, используя при
этом меньше ресурсов (человеческих усилий, времени, площадей, оборудования и прочего). В свое время эта передовая технология позволила автомобильной корпорации Toyota стать лидером в области автомобилестроения. Её опыт стал удачным для многих американских и западных компаний.
Сейчас эту восточную идею используют и некоторые крупные российские компании, такие как «Северсталь», «Русал», МТС и другие.

Какие изменения к лучшему смогутпочувствовать ваши клиенты?

Мы потратили много ресурсов, изучили и применили лучший мировой и отечественный опыт, сформировали команду единомышленников и сплотили вокруг нее участников преобразований. Поэтому мы абсолютно уверены, что все вложенное вернется новыми возможностями для развития отношений с клиентами, гибкостью и оперативностью в приня-
тии решений, существенным снижением стоимости процессов и возможностями их оперативной перенастройки. Новая архитектура позволит использовать потенциал бизнес-подразделений для перехода от продуктовой к клиентоориентированной модели ведения бизнеса. Как мы ожидаем, банк в большей степени сможет соответствовать ожиданиям клиентов, развивать отношения на основе понимания их потребностей, фокусироваться на формировании комплексных продуктовых предложений.

Технологии тоже будут совершенствоваться?

История совершенствования технологий нашего банка насчитывает уже 25 лет. Например, в области организации и проведения расчетов и платежей «Уралсиб» уже сумел достичь высокого качества обработки и скорости операций, при этом снизив их стоимость. Престижные премии и награды в области Payment Quality, регулярно получаемые «Уралсибом» с 2005 года, служат лучшим подтверждением этому. В конце прошлого года немецкий Deutsche Bank в очередной раз вручил нам награду Straight Through Processing (STP) Award за высокое качество оформления платежей в валюте. За высокое качество международных расчетов «Уралсиб» удостоился награды Excellence Quality STP Award и от другого немецкого банка – Commerzbank AG (Германия).

Все статьи

Все права защищены. © Регион развития, 2019

Карта сайта

Разработка сайта Complex Systems и VZLETMEDIA